Меню
+7 (812) 448-448-4
Санкт-Петербург
+7 (495) 669-68-76
Москва
Как перестать хантить сотрудников и начать работать?


Сегодня действительно квалифицированных специалистов на рынке труда крайне мало, поэтому компании усиленно конкурируют за хороших сотрудников. Тенденция особенно заметна на рынке IT, остро страдающем от нехватки кадров: в наши дни именно работники диктуют свои условия при найме, и в первую очередь это касается финансовых условий. В то же время безработица в России находится на минимальных отметках, поэтому нехватка квалифицированной рабочей силы постепенно начинает поражать и другие отрасли. Что же делать работодателю в такой ситуации?
 
В первую очередь нужно понимать, что ввязываться в бесконечную зарплатную войну с конкурентами бесперспективно – если специалиста смогли схантить вы, то его могут схантить и у вас. Кроме того, такая война вызывает огромные расходы: планка зарплат, конечно, в какой-то момент остановится, но уже на грани окупаемости нанятого специалиста.
 
В обычном случае переманенный у конкурентов специалист мотивируется в первую очередь зарплатой: получается, что он вполне удовлетворен, но ничем не привязан к компании – даже если его зарплата в настоящее время максимальна, в будущем найдется другая компания, которая предложит ему больше, и он уйдет, не раздумывая.
 
В то же время сдаваться в пользу конкурентов (а, следовательно, в ущерб своей компании) тоже не хочется, поэтому стоит найти другое средство удержания сотрудников. Наиболее эффективным будет стимулирование перехода со стадии удовлетворенности (стабильного положения, в котором сотрудники не привязаны к рабочему месту ничем, кроме зарплаты) через лояльность (ситуации наличия иной связи с рабочим местом) к вовлеченности (готовности на трудовые свершения и приверженности компании в трудных ситуациях).
 
В современной организационной психологии существует множество различных моделей, описывающих процесс формирования вовлеченности, но все эти модели объединены тремя основными драйверми, стимулирующими вовлеченность сотрудников:

  1. личность руководителя
  2. коммуникации
  3. условия работы

Рассмотрим программу стимулирования вовлеченности сотрудников на конкретном примере. Предположим, что перед нами малое или среднее промышленное предприятие организационная структура и система управления которого построена по лекалам советских времен: существует множество отделов, их взаимодействие не урегулировано, сотрудники коммуницируют с менеджментом не напрямую, а только через посредников, обучение практически не проводится.
Понятно, что в этом положении сложно ожидать лояльности и вовлеченности от сотрудников: любая попытка изменения сложившейся структуры или внедрение новых технологий будет встречено серьезным противодействием, а в случае возрастания конкуренции на рынке труда предприятие рискует столкнуться с оттоком кадров.
 
Бесспорно, стремление к вовлеченности не имеет смысла, если не решены другие, основополагающие моменты (например, не выполнено технологическое перевооружение или рабочие места не отвечают современным стандартам). После решения базовых проблем необходимо приступить к комплексной работе по всем трем указанным выше направлениям: 

  • проведение обучения лидерству для руководителей
    Лидерские качества менеджмента способствуют сплочению коллектива, повышению доверия к лидеру и организацию в целом, а также укреплению внутрикорпоративных связей.
  • сокращение дистанции между сотрудниками и управляющим звеном
    Первым шагом на этом пути может служить, например, устранение отдельных «директорских» столовых и проведение общекорпоративных праздников с участием всех сотрудников.
  • внедрение технологий прямого участия сотрудников в жизни предприятия
    Примером этого может быть создание системы прямого внесения и рассмотрения рацпредложений или упрощения доступа сотрудников к топ-менеджменту.
  • двустороннее обучение
    Под этим понятием подразумевается не только повышение квалификации сотрудников, но и обучение с учетом их пожеланий и потребностей.
  • стимулирование обучения
    Необычной, но распространенной мерой при этом является привязка KPIк времени, затраченному на обучение
  • повышение обоюдной информированности сотрудников и компании
    Следует не только информировать сотрудников о самой компании, ее мисии, задачах, целях и планах развития, но и повышать информированность компании о сотрудниках (то есть узнавать об их карьерных планах и амбициях).
  • повышение мотивации сотрудников
    Для решения этой задачи существует множество способов, ведь мотивация бывает не только материальной: даже интересные задачи могут быть серьезным драйвером мотивации.

Безусловно, сейчас мы рассмотрели частный пример, и изложенный список мероприятий не исчерпывающий. Любой проект повышения вовлеченности требует индивидуального подхода, а общих решений не существует. В то же время работа во всех трех направлениях позволит повысить производительность и эффективность компании, ведь вовлеченность сотрудников – это ключ к достижению финансового успеха и стабильности.

Другие новости

Лето — самое время подготовиться к тренинговому сезону! Специально для тех, кто заказывает тренинги летом, EXICLUB подготовил специальное предложение.

EXICLUB приглашает всех, кто хочет выйти на новый уровень управленческого мастерства, на презентацию программы «Бизнес как удовольствие». Бесплатные презентации состоятся 22 августа, а также 5, 12, 21 и 26 сентября. 

Команда EXICLUB приняла активное участие в выставке по кадровому менеджменту HRM EXPO 2017, прошедшей 23–24 марта в Санкт-Петербурге.