Меню
+7 (812) 448-448-4
Санкт-Петербург
+7 (495) 669-68-76
Москва
Как перестать хантить сотрудников и начать работать?


Сегодня действительно квалифицированных специалистов на рынке труда крайне мало, поэтому компании усиленно конкурируют за хороших сотрудников. Тенденция особенно заметна на рынке IT, остро страдающем от нехватки кадров: в наши дни именно работники диктуют свои условия при найме, и в первую очередь это касается финансовых условий. В то же время безработица в России находится на минимальных отметках, поэтому нехватка квалифицированной рабочей силы постепенно начинает поражать и другие отрасли. Что же делать работодателю в такой ситуации?
 
В первую очередь нужно понимать, что ввязываться в бесконечную зарплатную войну с конкурентами бесперспективно – если специалиста смогли схантить вы, то его могут схантить и у вас. Кроме того, такая война вызывает огромные расходы: планка зарплат, конечно, в какой-то момент остановится, но уже на грани окупаемости нанятого специалиста.
 
В обычном случае переманенный у конкурентов специалист мотивируется в первую очередь зарплатой: получается, что он вполне удовлетворен, но ничем не привязан к компании – даже если его зарплата в настоящее время максимальна, в будущем найдется другая компания, которая предложит ему больше, и он уйдет, не раздумывая.
 
В то же время сдаваться в пользу конкурентов (а, следовательно, в ущерб своей компании) тоже не хочется, поэтому стоит найти другое средство удержания сотрудников. Наиболее эффективным будет стимулирование перехода со стадии удовлетворенности (стабильного положения, в котором сотрудники не привязаны к рабочему месту ничем, кроме зарплаты) через лояльность (ситуации наличия иной связи с рабочим местом) к вовлеченности (готовности на трудовые свершения и приверженности компании в трудных ситуациях).
 
В современной организационной психологии существует множество различных моделей, описывающих процесс формирования вовлеченности, но все эти модели объединены тремя основными драйверми, стимулирующими вовлеченность сотрудников:

  1. личность руководителя
  2. коммуникации
  3. условия работы

Рассмотрим программу стимулирования вовлеченности сотрудников на конкретном примере. Предположим, что перед нами малое или среднее промышленное предприятие организационная структура и система управления которого построена по лекалам советских времен: существует множество отделов, их взаимодействие не урегулировано, сотрудники коммуницируют с менеджментом не напрямую, а только через посредников, обучение практически не проводится.
Понятно, что в этом положении сложно ожидать лояльности и вовлеченности от сотрудников: любая попытка изменения сложившейся структуры или внедрение новых технологий будет встречено серьезным противодействием, а в случае возрастания конкуренции на рынке труда предприятие рискует столкнуться с оттоком кадров.
 
Бесспорно, стремление к вовлеченности не имеет смысла, если не решены другие, основополагающие моменты (например, не выполнено технологическое перевооружение или рабочие места не отвечают современным стандартам). После решения базовых проблем необходимо приступить к комплексной работе по всем трем указанным выше направлениям: 

  • проведение обучения лидерству для руководителей
    Лидерские качества менеджмента способствуют сплочению коллектива, повышению доверия к лидеру и организацию в целом, а также укреплению внутрикорпоративных связей.
  • сокращение дистанции между сотрудниками и управляющим звеном
    Первым шагом на этом пути может служить, например, устранение отдельных «директорских» столовых и проведение общекорпоративных праздников с участием всех сотрудников.
  • внедрение технологий прямого участия сотрудников в жизни предприятия
    Примером этого может быть создание системы прямого внесения и рассмотрения рацпредложений или упрощения доступа сотрудников к топ-менеджменту.
  • двустороннее обучение
    Под этим понятием подразумевается не только повышение квалификации сотрудников, но и обучение с учетом их пожеланий и потребностей.
  • стимулирование обучения
    Необычной, но распространенной мерой при этом является привязка KPIк времени, затраченному на обучение
  • повышение обоюдной информированности сотрудников и компании
    Следует не только информировать сотрудников о самой компании, ее мисии, задачах, целях и планах развития, но и повышать информированность компании о сотрудниках (то есть узнавать об их карьерных планах и амбициях).
  • повышение мотивации сотрудников
    Для решения этой задачи существует множество способов, ведь мотивация бывает не только материальной: даже интересные задачи могут быть серьезным драйвером мотивации.

Безусловно, сейчас мы рассмотрели частный пример, и изложенный список мероприятий не исчерпывающий. Любой проект повышения вовлеченности требует индивидуального подхода, а общих решений не существует. В то же время работа во всех трех направлениях позволит повысить производительность и эффективность компании, ведь вовлеченность сотрудников – это ключ к достижению финансового успеха и стабильности.

Другие новости

Команда EXICLUB приняла активное участие в выставке по кадровому менеджменту HRM EXPO 2017, прошедшей 23–24 марта в Санкт-Петербурге.

23 и 24 марта EXICLUB принимает участие в этой ежегодной всероссийской выставке по кадровому менеджменту и дарит всем своим друзьям и партнерам бесплатный входной билет.

2 февраля 2017 г. в ОХТА LAB будет вручена первая премия IT HR в России — IT HR Awards. EXICLUB​ является официальным партнером этой новой и перспективной премии.